「組織學習」(Organizational Learning)是組織從經驗中更正錯誤,並建立新知識、新常規的過程。可能的錯誤包括「行動」或「心智模式」兩方面。「心智模式」(Mental Model)是人們心中對於周遭世界如何運作的根本看法,它影響人們如何思考與行動。
組織學習行為與組織記憶
面對不斷變動的現代經濟體系,組織必須能時時學習新知識與新技能。組織學習需要有效的學習行為,例如:探究問題時設計大家能反思的環境,開誠布公的溝通,而非有權力者單方面主導,並且減少「習慣性防衛」(Defensive Routine),建立傾聽、鼓勵、自由表達等學習導向的規範,共享正確而充足的資訊與知識。
組織也必須將學習成果體制化(Institutionalizing)成為「組織記憶」,確保學習成果可以存留在組織內,作為未來行動的指引。
「組織記憶」(Organizational Memory)是儲存於組織內部,隨時可被提取利用的資訊或知識。若組織記憶庫中的資料愈多,則「組織的吸收能力」(Absorptive Capacity)愈好,組織學習能力愈強。儲存組織記憶的地方包括:組織成員、社會網絡、資料庫、工作流程與系統、產品與服務、組織文化與結構等。
「組織常規」(Organizational Routine)就是一種組織記憶,它被定義為「組織成員交互行動結果所呈現出的一種能夠重複的、可辨認的與集體的固定行為模式。」簡單來說,組織常規是一種組織成員共同工作的習慣性規則,例如,規章制度、傳統、策略、結構、生產科技與文化等。假若組織能將歷史經驗歸納為新常規,或者據以修訂舊常規,來引導行動,即可視之為組織學習。
此外,一個會學習的組織能夠「從失敗中學習」;不只重結果,也重視過程,因而會挪出時間去檢討行動的得失,從中學習。
組織學習的型式
組織學習的型式可依照學習是否依循既有常規或知識,分為「探索式」與「改良式」兩種。
「探索式」(Exploration)是在既有常規或知識範疇之外尋找方案,藉以發現 並試驗新的組織營運方式、生產科技或產品等的學習過程。「改良式」(Exploitation) 則是在既有常規或知識之內尋找方案,將組織既有營運方式、生產科技或產品等加以精煉及改良的學習過程。
另一種組織學習的分類方式是,依據學習是否改變既有心智模式(Mental Model),區分為「單循環學習」與「雙循環學習」。
「單循環學習」(Single Loop Learning)是組織在同一種心智模式的指引下,進行偵測及矯正錯誤的行動。「雙循環學習」(Double Loop Learning)則是由兩個回饋環路所組成,兩個環路的其中一個連接到心智模式,也就是形成行動的基本假定。若人們開始質疑與改變心智模式時,將創造出不同的行為模式,即產生雙循環學習;當環境變動之際,通常需要重新認知環境,改變心智模式,亦即雙循環學習。
探索式與雙循環學習可以為組織帶來全新的策略、結構、作業流程、產品等;改良式或單循環學習可以讓既有的策略、結構等變得更好。
組織學習的「4I模型」
組織學習的過程可用「4I模型」(Intuiting-Interpreting-Integrating-Institutionalizing)來說明。包括「前饋」與「回饋」兩道流程:「前饋」(Feedforward)是知識創造流程,從「個人層次」的「直覺」洞察與創新開始,透過「團體層次」的「詮釋」與「整合」,創造出共識的、可據以行動的新知識;最後經「組織層次」的「體制化」(Institutionalizing)成為新常規,便對整個組織的個人與團體產生影響,這是知識應用的「回饋」(Feedback)流程。
「個人層次學習」為「直覺」(Intuiting)的過程,其要點是改善心智模式,進而提升個人的行動效能。可以透過「學習新知識」或「從經驗中學習」來達成。
從個人層次改善心智模式的學習阻礙包括:
(一)「自我防衛」(Ego-Defensiveness):個人為了自尊心,以最能為自己辯護的觀點去詮釋事件,導致無法正確的從經驗或觀察中學習。
(二)「可獲性偏誤」(Availability Bias):個人在詮釋判斷一件事情時,會受到從記憶中擷取某類事件的容易度所影響,也就是愈容易回想的事件,愈能影響其判斷,造成個人無法正確的從經驗或觀察中學習。
(三)「確證性偏誤」(Confirmation Bias):個人在判斷自己想法的對錯時,喜歡尋找能支持、確證其想法的證據,而不喜歡尋找挑戰、否證其想法的事實,因此看不到自己的盲點。
(四)「缺乏系統思考」:是以事件導向以及有限的時間與空間範圍看待問題,導致無法正確解讀結果與原因間的關係,而無法正確釐清問題根源。
「團體層次學習」的重點在於透過共同的行動與反思,改善團體心智模式的正確性,以便建立更好的團體工作規範與流程,產生更有效的行動。首先要建立組織成員得以相互交流的場合,例如,許多組織會成立讀書會、舉辦主管共識營或經驗分享研討會。
團體學習的阻礙包括:「團體迷思」的問題,亦即成員盲從領導者或多數人的意見,無法收集多元觀點。又如「團體資訊篩選」(Group Information Sampling)的問題,即團體傾向於討論共同知道的資訊,無法有效的交換各自擁有的獨特資訊,因而無法達到不同資訊與知識交流的目的。所以團體學習需要有效的「詮釋」(Interpreting)與「整合」(Integrating)的過程。
「組織層次學習」的重點在於將個人與團體學習成果應用到組織整體,亦即「體制化」(Institutionalizing)的過程,將組織中被認為有效的個人與團體學習成果嵌入到組織體制之中。體制化的過程包括更新組織記憶,以及建立更好的組織記憶系統,讓有用的知識可以被整個組織充分利用。體制化的工具包括:標準作業程序、正式的規章或政策、組織結構、或組織策略等。
而除了組織內部外,組織學習的知識來源也可以來自「組織間學習」(Interorganizational Learning)。
影響組織學習的因素
組織學習的過程受到許多因素的影響,例如:激勵政策、組織內外部環境的體制化程度、組織文化、領導者與組織的權力與政治。
在「激勵政策」部分,組織可先透過「外在動機」(Extrinsic Motivation)來激勵「外顯知識」(Explicit Knowledge)的學習與分享;再進一步激發「內在動機」(Intrinsic Motivation)學習和分享不易觀察、清楚表達與溝通的「內隱知識」(Tacit Knowledge)。
高度體制化的環境下,組織成員習慣依賴常規做事,有許多「理所當然」的思維以及「只能如此」的行為,導致組織慣性增強、「做事不假思索」(Mindlessness)、「技能弱化」(Deskilling)與「工作動機弱化」(Demotivation)等問題,甚至讓組織掉入「適能陷阱」(Competency Trap)之中。組織可以藉由法令與規範的推行,迫使組織學習符合規範的新常規;同時需要透過探索式學習、雙循環學習更新不合時宜的常規,以避免限制個人學習與創新的空間。
「組織文化」部分,宜塑造出信任、可直言、有心理安全的組織氛圍,使詮釋與整合的討論過程有效進行;成員也將不畏懼承認與改正錯誤。若能建立知識分享的文化,更有助於擴大個人學習成果到團體與組織層次。
「領導」是藉由發揮影響力以達成組織目標的過程,影響的範圍包括組織目標與策略、達成目標的行為、組織文化以及認同感等。採行不同的領導類型也會促進不同的組織學習。「轉化型領導者」(Transformational Leadership)強調實驗性、承擔風險、注重改變以及多元思考,有利於引發探索式或雙循環學習。「交易型領導者」(Transactional Leadership)強調先前的經驗、邏輯和連貫性,喜歡漸進式的改變,以及有效率、安全的達成目標,專注在控制、標準化、正式化和效率上,因此較可能引發改良式或單循環學習。
「組織權力」若未能適當地下放給員工,會減低員工對於學習的意願。另外,當組織充滿「政治」行為,決策過程將無法以客觀角度進行討論與思考,也會對組織學習造成負面影響。
知識管理
組織學習的結果會增加組織知識存量,組織想善用其知識就要做好「知識管理」(Knowledge Management),包括:知識的累積、分享與利用。
「知識的累積」(Knowledge Accumulation)可經由「共同化」(Socialization)、「外化」(Externalization)、「內化」(Internalization)、「結合」(Combination)等四個步驟進行「知識創造」(Knowledge Creating);也可以引進外部「知識的取得」(Knowledge Acquisition);最後,透過組織內的專家或實務社群進行「知識的保存」(Knowledge Retention)。
「實務社群」(Community of Practice, CoP)是一群組織成員為分享專門知識與熱情所組成的非正式團體。這群人以共同關切的專業領域、社群內的彼此學習以及持續的實務實踐為結合基礎,藉由持續分享對某一議題的資訊、知識與熱愛,而深化團體在該領域的知識或專業,並學習如何將專業做得更好。因此,實務社群既是知識創造,也是知識分享與保存的好方法。
促進組織「知識的分享」(Knowledge Sharing)有三種方式:(1)創造知識分享的機會;(2)鼓勵知識分享;(3)建立有效的知識傳播管道。
「知識的利用」(Knowledge Utilization)若無法順利,解決方法之一是將最佳實務變成標準作業程序,使用體制化的方式,要求員工使用。其次,績效壓力也會促使員工主動尋求最佳方法來利用。
學習型組織
根據「4I模型」所發展的「策略性學習評量」(Strategic Learning Assessment Map Instrument, SLAM Instrument) 可做為組織學習的衡量工具。
此外,彼得‧聖吉(Peter Senge)提出「學習型組織」(Learning Organization),是一種為了創造共同願景,而不斷學習與提升能力的組織。學習型組織需具備五項修練,又可歸納成三項核心能力,分別是:「實現願景的能力」、「創造性交談的能力」與「釐清動態複雜的能力」。
實現願景需要先釐清「共同願景」(Shared Vision)以開展行動;創造性交談的能力是指透過團隊學習共同改善心智模式,進而產生新的、有效行動的能力。釐清動態複雜問題的本質,需要有系統思考的能力。「系統思考」(Systems Thinking)是看見整體效果與長期發展的一項能力,是一種思考的方法,能讓組織成員看見問題間的相互關聯性而非單一事件;看見漸漸變化的型態,而非瞬間即逝的一幕;看到非線性的發展趨勢,而非以線性來預期未來。因此善於系統思考的組織,其成員較有能力從複雜的經營環境中產生洞察,在團體詮釋與整合時,可以因為思考角度的擴大,解決局部觀點間的衝突,整合出有效的共識。
※以上整理自:楊仁壽、卓秀足(2017),組織理論與管理:個案、衡量與產業應用,三版一刷,臺北:雙葉書廊。
(學習筆記/葉瑞其 2021.06.30)