「組織學習」（Organizational Learning）是組織從經驗中更正錯誤，並建立新知識、新常規的過程。可能的錯誤包括「行動」或「心智模式」兩方面。「心智模式」（Mental Model）是人們心中對於周遭世界如何運作的根本看法，它影響人們如何思考與行動。
組織學習行為與組織記憶
面對不斷變動的現代經濟體系，組織必須能時時學習新知識與新技能。組織學習需要有效的學習行為，例如：探究問題時設計大家能反思的環境，開誠布公的溝通，而非有權力者單方面主導，並且減少「習慣性防衛」（Defensive Routine），建立傾聽、鼓勵、自由表達等學習導向的規範，共享正確而充足的資訊與知識。
組織也必須將學習成果體制化（Institutionalizing）成為「組織記憶」，確保學習成果可以存留在組織內，作為未來行動的指引。
「組織記憶」（Organizational Memory）是儲存於組織內部，隨時可被提取利用的資訊或知識。若組織記憶庫中的資料愈多，則「組織的吸收能力」（Absorptive Capacity）愈好，組織學習能力愈強。儲存組織記憶的地方包括：組織成員、社會網絡、資料庫、工作流程與系統、產品與服務、組織文化與結構等。
「組織常規」（Organizational Routine）就是一種組織記憶，它被定義為「組織成員交互行動結果所呈現出的一種能夠重複的、可辨認的與集體的固定行為模式。」簡單來說，組織常規是一種組織成員共同工作的習慣性規則，例如，規章制度、傳統、策略、結構、生產科技與文化等。假若組織能將歷史經驗歸納為新常規，或者據以修訂舊常規，來引導行動，即可視之為組織學習。
此外，一個會學習的組織能夠「從失敗中學習」；不只重結果，也重視過程，因而會挪出時間去檢討行動的得失，從中學習。
組織學習的型式
組織學習的型式可依照學習是否依循既有常規或知識，分為「探索式」與「改良式」兩種。
「探索式」（Exploration）是在既有常規或知識範疇之外尋找方案，藉以發現 並試驗新的組織營運方式、生產科技或產品等的學習過程。「改良式」（Exploitation） 則是在既有常規或知識之內尋找方案，將組織既有營運方式、生產科技或產品等加以精煉及改良的學習過程。
另一種組織學習的分類方式是，依據學習是否改變既有心智模式（Mental Model），區分為「單循環學習」與「雙循環學習」。
「單循環學習」（Single Loop Learning）是組織在同一種心智模式的指引下，進行偵測及矯正錯誤的行動。「雙循環學習」（Double Loop Learning）則是由兩個回饋環路所組成，兩個環路的其中一個連接到心智模式，也就是形成行動的基本假定。若人們開始質疑與改變心智模式時，將創造出不同的行為模式，即產生雙循環學習；當環境變動之際，通常需要重新認知環境，改變心智模式，亦即雙循環學習。
探索式與雙循環學習可以為組織帶來全新的策略、結構、作業流程、產品等；改良式或單循環學習可以讓既有的策略、結構等變得更好。
單循環與雙循環學習
組織學習的「4I模型」
組織學習的過程可用「4I模型」（Intuiting-Interpreting-Integrating-Institutionalizing）來說明。包括「前饋」與「回饋」兩道流程：「前饋」（Feedforward）是知識創造流程，從「個人層次」的「直覺」洞察與創新開始，透過「團體層次」的「詮釋」與「整合」，創造出共識的、可據以行動的新知識；最後經「組織層次」的「體制化」（Institutionalizing）成為新常規，便對整個組織的個人與團體產生影響，這是知識應用的「回饋」（Feedback）流程。
「個人層次學習」為「直覺」（Intuiting）的過程，其要點是改善心智模式，進而提升個人的行動效能。可以透過「學習新知識」或「從經驗中學習」來達成。
從個人層次改善心智模式的學習阻礙包括：
（一）「自我防衛」（Ego-Defensiveness）：個人為了自尊心，以最能為自己辯護的觀點去詮釋事件，導致無法正確的從經驗或觀察中學習。
（二）「可獲性偏誤」（Availability Bias）：個人在詮釋判斷一件事情時，會受到從記憶中擷取某類事件的容易度所影響，也就是愈容易回想的事件，愈能影響其判斷，造成個人無法正確的從經驗或觀察中學習。
（三）「確證性偏誤」（Confirmation Bias）：個人在判斷自己想法的對錯時，喜歡尋找能支持、確證其想法的證據，而不喜歡尋找挑戰、否證其想法的事實，因此看不到自己的盲點。
（四）「缺乏系統思考」：是以事件導向以及有限的時間與空間範圍看待問題，導致無法正確解讀結果與原因間的關係，而無法正確釐清問題根源。
「團體層次學習」的重點在於透過共同的行動與反思，改善團體心智模式的正確性，以便建立更好的團體工作規範與流程，產生更有效的行動。首先要建立組織成員得以相互交流的場合，例如，許多組織會成立讀書會、舉辦主管共識營或經驗分享研討會。
團體學習的阻礙包括：「團體迷思」的問題，亦即成員盲從領導者或多數人的意見，無法收集多元觀點。又如「團體資訊篩選」（Group Information Sampling）的問題，即團體傾向於討論共同知道的資訊，無法有效的交換各自擁有的獨特資訊，因而無法達到不同資訊與知識交流的目的。所以團體學習需要有效的「詮釋」（Interpreting）與「整合」（Integrating）的過程。
「組織層次學習」的重點在於將個人與團體學習成果應用到組織整體，亦即「體制化」（Institutionalizing）的過程，將組織中被認為有效的個人與團體學習成果嵌入到組織體制之中。體制化的過程包括更新組織記憶，以及建立更好的組織記憶系統，讓有用的知識可以被整個組織充分利用。體制化的工具包括：標準作業程序、正式的規章或政策、組織結構、或組織策略等。
而除了組織內部外，組織學習的知識來源也可以來自「組織間學習」（Interorganizational Learning）。
4I模型：組織學習的過程
影響組織學習的因素
組織學習的過程受到許多因素的影響，例如：激勵政策、組織內外部環境的體制化程度、組織文化、領導者與組織的權力與政治。
在「激勵政策」部分，組織可先透過「外在動機」（Extrinsic Motivation）來激勵「外顯知識」（Explicit Knowledge）的學習與分享；再進一步激發「內在動機」（Intrinsic Motivation）學習和分享不易觀察、清楚表達與溝通的「內隱知識」（Tacit Knowledge）。
高度體制化的環境下，組織成員習慣依賴常規做事，有許多「理所當然」的思維以及「只能如此」的行為，導致組織慣性增強、「做事不假思索」（Mindlessness）、「技能弱化」（Deskilling）與「工作動機弱化」（Demotivation）等問題，甚至讓組織掉入「適能陷阱」（Competency Trap）之中。組織可以藉由法令與規範的推行，迫使組織學習符合規範的新常規；同時需要透過探索式學習、雙循環學習更新不合時宜的常規，以避免限制個人學習與創新的空間。
「組織文化」部分，宜塑造出信任、可直言、有心理安全的組織氛圍，使詮釋與整合的討論過程有效進行；成員也將不畏懼承認與改正錯誤。若能建立知識分享的文化，更有助於擴大個人學習成果到團體與組織層次。
「領導」是藉由發揮影響力以達成組織目標的過程，影響的範圍包括組織目標與策略、達成目標的行為、組織文化以及認同感等。採行不同的領導類型也會促進不同的組織學習。「轉化型領導者」（Transformational Leadership）強調實驗性、承擔風險、注重改變以及多元思考，有利於引發探索式或雙循環學習。「交易型領導者」（Transactional Leadership）強調先前的經驗、邏輯和連貫性，喜歡漸進式的改變，以及有效率、安全的達成目標，專注在控制、標準化、正式化和效率上，因此較可能引發改良式或單循環學習。
「組織權力」若未能適當地下放給員工，會減低員工對於學習的意願。另外，當組織充滿「政治」行為，決策過程將無法以客觀角度進行討論與思考，也會對組織學習造成負面影響。
知識管理
組織學習的結果會增加組織知識存量，組織想善用其知識就要做好「知識管理」（Knowledge Management），包括：知識的累積、分享與利用。
「知識的累積」（Knowledge Accumulation）可經由「共同化」（Socialization）、「外化」（Externalization）、「內化」（Internalization）、「結合」（Combination）等四個步驟進行「知識創造」（Knowledge Creating）；也可以引進外部「知識的取得」（Knowledge Acquisition）；最後，透過組織內的專家或實務社群進行「知識的保存」（Knowledge Retention）。
「實務社群」（Community of Practice, CoP）是一群組織成員為分享專門知識與熱情所組成的非正式團體。這群人以共同關切的專業領域、社群內的彼此學習以及持續的實務實踐為結合基礎，藉由持續分享對某一議題的資訊、知識與熱愛，而深化團體在該領域的知識或專業，並學習如何將專業做得更好。因此，實務社群既是知識創造，也是知識分享與保存的好方法。
促進組織「知識的分享」（Knowledge Sharing）有三種方式：（1）創造知識分享的機會；（2）鼓勵知識分享；（3）建立有效的知識傳播管道。
「知識的利用」（Knowledge Utilization）若無法順利，解決方法之一是將最佳實務變成標準作業程序，使用體制化的方式，要求員工使用。其次，績效壓力也會促使員工主動尋求最佳方法來利用。
學習型組織
根據「4I模型」所發展的「策略性學習評量」（Strategic Learning Assessment Map Instrument, SLAM Instrument） 可做為組織學習的衡量工具。
此外，彼得‧聖吉（Peter Senge）提出「學習型組織」（Learning Organization），是一種為了創造共同願景，而不斷學習與提升能力的組織。學習型組織需具備五項修練，又可歸納成三項核心能力，分別是：「實現願景的能力」、「創造性交談的能力」與「釐清動態複雜的能力」。
實現願景需要先釐清「共同願景」（Shared Vision）以開展行動；創造性交談的能力是指透過團隊學習共同改善心智模式，進而產生新的、有效行動的能力。釐清動態複雜問題的本質，需要有系統思考的能力。「系統思考」（Systems Thinking）是看見整體效果與長期發展的一項能力，是一種思考的方法，能讓組織成員看見問題間的相互關聯性而非單一事件；看見漸漸變化的型態，而非瞬間即逝的一幕；看到非線性的發展趨勢，而非以線性來預期未來。因此善於系統思考的組織，其成員較有能力從複雜的經營環境中產生洞察，在團體詮釋與整合時，可以因為思考角度的擴大，解決局部觀點間的衝突，整合出有效的共識。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其 2021.06.30）