「組織文化」（Organizational Culture）為組織成員共享的價值觀與行為規範。「價值觀」（Values）是用來分辨哪些行為、事件或結果是受到期望或厭惡的判斷準則、標準或指導原則。「規範」（Norms）則是一群人所共同認可的做事標準或方式。
組織文化的內涵
組織文化從有形至無形，可以分成「人為飾物」、「信奉的價值」、「基本假定」三個層次。
「人為飾物」（Artifacts）是文化的最表層，是價值與基本假定的產物。由組織外在可見的事物及活動中，皆可察覺其組織文化的特性。諸如：組織使命陳述、策略、管理制度、口號標語、服飾外觀、辦公家具及建築物等。
「信奉的價值」（Espoused Values）諸如組織之信念、價值或是意識型態等，受基本假定的影響，且表現在人為飾物之中。可藉由對組織成員言行或是組織的管理政策、酬賞標準、衝突解決方式、決策、協調溝通方式、產品設計等外在事物的推論獲知。
「基本假定」（Basic Assumptions）是組織成員視為理所當然的部分，來自過去成功的經驗，會表現在信奉的價值觀與人為飾物上。文化的「基本假定」在潛意識中引導著成員的行為，告訴他們如何知覺與思考。例如，假定「產品有先占優勢」的組織，會強調「速度」；相信「價格優勢」的組織，會強調「節約」；假定「人只被物質誘因驅動」的組織，會設計有激勵性的薪酬系統；相信「人會追求自主性」的組織，會強調「授權賦能」。
組織文化以看不見的方式影響組織成員如何感覺、思考、與行動，決定其對內外部環境的解釋與管理方式，進而影響組織的效能。
組織文化的類型
「競值法」（Competing Value Approach）可以用來區辨組識文化類型。組識根據其對「效能」的假定與評量標準，發展出重視的價值信念，這些價值可用兩組構面來區別，並進一步分出四種組識文化類型。
第一組構面是「彈性與自主」（Flexibility and Discretion）相對於「穩定與控制」（Stability and Control）。「彈性與自主」強調彈性、自主性、動態性、變革、適應、有機性等；「穩定與控制」則強調穩定、秩序、控制、可預期與機械性等。
第二組構面是「內部焦點與整合性」（Internal Focus and Integration），相對於「外部焦點與差異性」（External Focus and Differentiation）。「內部焦點與整合性」強調內部導向、整合、團結、整體和諧性、凝聚力、一致性等；「外部焦點與差異性」則強調外部導向、差異性、競爭、獨立性等。
依上述兩組構面，可以分成四種不同的文化類型：「家族型」、「創新型」、「階層型」與「市場型」文化。
（一）「家族型文化」（The Clan Culture）：同時強調「內部焦點與整合性」以及「彈性與自主」。強調開放、和諧、支持及信任等價值，組織就像大家庭一般，是提供成員共享事物的友善地方。領導者如同良師、輔導者與父母般，關心成員。家族型文化的組織以忠誠、傳統、人際關係作為凝聚力的基礎，組織運作著重在團隊運作，參與和共識，並深信組織的成功是建立在對顧客敏銳和對成員關心之上，因此公司經營的策略重點是長期開發人力資源，提升成員承諾及士氣。
（二）「階層型文化」（The Hierarchy Culture）：同時強調「內部焦點與整合性」以及「穩定與控制」。重視正式及結構化，組織管理是建立在控制和權力基礎之上，一切依據規章、政策和程序進行，領導者的角色是協調者與組織者，效率與穩定為首要。階層型文化的組織致力於建立可信賴的、穩定的、低成本的作業方式。因此公司的策略側重於營運的穩定、順暢與效率。
（三）「創新型文化」（The Adhocracy Culture）：同時強調「外部焦點與差異性」以及「彈性與自主」。強調企業家精神及創造力，具有創新、開放、追求挑戰的特質，並提供一定程度的個人自由與進取空間。領導者扮演創新者、企業家與風險承擔者，鼓勵成員創新並提供所需資源。創新型文化組織追求的是獨特的新產品或服務，其策略著重於企業長期成長與資源獲取。
（四）「市場型文化」（The Market Culture）：同時強調「外部焦點與差異性」以及「穩定與控制」。以成果為導向，追求績效目標的達成與具備競爭力。市場型文化的組織追求市場占有率和市場滲透，強調有競爭力的價格、市場領導地位、和競爭力。組織策略著重於建立長期競爭優勢以及市場地位。
組織文化類型並無優劣高下之分，只存在配適性。例如，競爭激烈的產業較適合市場型組織；顧客需求或科技快速變動的產業較適合創新型組織的生存。
而在華人企業組織中，「家族主義」、「威權主義」與「關係主義」對組織文化的影響特別明顯。這三種源自於傳統觀念的華人文化，產生了華人組織特有的三個特性：「家族企業」、「父權式管理」、「重視關係」。不過近年來由於全球化等因素的影響，華人企業融入西方管理文化後，組織文化也逐漸產生不同的風貌。
組織文化的類型
塑造組織文化的因素
組織文化的塑造，受「創辦人和高階領導者」的影響最大，其次是「獎酬系統」，再者是「組織次文化」。
許多組織的文化價值觀是源自「創辦人和高階管理團隊」的價值信念，尤其創辦人不但建立組織的創始價值觀，同時會甄選與其價值信念相似的主管，使其價值觀與得以延續。
其次，「獎酬系統」決定誰？為何？得到什麼獎酬？當組織成員希望得到獎賞或報酬時，其態度與行為就必須遵從組織的期望。因此，運用「獎酬系統」成為塑造或改變組織文化的重要措施。
最後，次文化也會影響到組織文化。「組織次文化」（Subculture）是指組織中一小群經常互動的成員，自認為所屬的這個團體和組織其他人不一樣，彼此不僅常分享相類似的問題，且對如何行動通常有自己的一套集體思維。造成次文化的原因主要是組織內團體的分化，像是部門與專業、職務與層級、地理位置、產品與市場。
組織中常見三種次文化類型：
（一）「增進型次文化」（Enhancing Subculture）：對於主文化有強烈的認同，而且他們比組織中其他人對組織的非核心價值更為熱衷，因此會強化組織文化。
（二）「正交型次文化」（Orthogonal Subculture）：雖然擁有不同的價值觀，但他們仍認同組織的核心價值，因此不影響主文化的形成，只是增加組織文化的多元性。
（三）「對立型次文化」（Countercultural Subculture）：和主文化的核心價值有直接衝突、彼此對立，因此會威脅主文化。組織必須將對立型次文化轉變成正交型次文化，才能維持統一與穩定的價值系統。
組織文化的傳播
組織文化的傳播方式，可透過社會化機制、故事傳奇、儀式典禮、組織語言或象徵符號等途徑，使組織成員在無形的薰陶中，學到組織的價值與規範。
「社會化」（Socialization）是引導組織成員學習組織文化的價值及規範，並將之內化於行為的過程。新進人員教育訓練是一種正式的社會化歷程，不僅可以讓組織成員學習組織文化的價值與規範，同時也漸漸將之內化於行為中。有些企業偏好僱用沒有工作經驗的社會新鮮人，因為他們認為可以避免社會化過程的阻力，容易依公司文化塑造新進員工的個人目標、看法及價值。
組織社會化可能產生三種結果：
（一）「完全順從」（Total Conformity）：成員完全習得且接受組織文化。
（二）「有創造力的個人主義」（Creative Individualism）：成員習得核心的文化價值與假定，但拒絕較次要的部分，保留其任務創新及角色創新的空間。
（三）「反抗者」（Rebellion）：完全拒絕組織的價值與假定。
當組織社會化達到完全順從的結果，將有助於維持現有組織文化；但若希望組織文化維持可改變的彈性及學習力，則應保有成員個人的創新空間。
有些組織使用「儀式典禮」來強化組織文化。常見的儀式和典禮活動有三種型態，分別為：「通行性儀式」（Rites of Passage）、「整合性儀式」（Rites of Integration）與「增強性儀式」（Rites of Enhancement）。
此外組織內部流傳的「故事傳奇」，組織對某件事物的特殊用語、組織成員間相互稱呼等「組織語言」，以及組織的識別符號、大樓設計、員工穿著、辦公室裝潢、公司用車等「象徵符號」，也都承載和傳達組織的文化價值觀。
組織文化與組織效能
組織文化是難以被複製與模仿的資產，當組織擁有鮮明的文化，亦即明確的價值、信念與行為型態且整合性強時，文化對組織發揮許多正面的影響，對組織效能會有較高的影響力。有些獨特的組織文化甚至加倍增進效能，成為組織持續的競爭優勢來源；例如，具備學習型的組織文化。
組織文化透過「參與和投入」（Involvement）、「一致性和整合性規範」（Consistency）、「適應與變革」（Adaptation）以及「使命感與長期願景」（Mission）等途徑，對組織效能產生影響。
然而，組織文化是否產生正面功能，視其「配適性」而定。隨著組織環境的改變，有些文化之基本假定與價值觀會不合時宜。由於人的價值觀通常不易改變，組織文化的形成與改變需要很長一段時間；當組織需要新價值與規範時，舊有的組織文化便成為組織變革的阻力。因此組織必須經常檢視文化與內外部環境的配適性，才能及早把握改變的時機，避免產生文化的負面效應。
組織文化的衡量
除了前述的「家族型」、「創新型」、「階層型」與「市場型」等類型外，「組織文化類型診斷」（Diagnosing Organizational Culture, DOC）量表，也可以用來衡量組織文化。DOC用15個題項衡量，將組織文化類型區分為「權威型」、「角色型」、「成就型」與「支持型」文化。
（一）「權威型文化」（Power Culture）：組織被一人的個性與力量所支配，通常此人為組織的創立者或最高主管。組織中，有權力的人便有管道使用資源，如金錢、特權、工作保障和工作環境等，藉由給予他人需求的滿足或挫折來控制他人。領導的基礎是基於能夠對部屬實施獎懲，領導者表現出如同父母般的威嚴、仁慈，覺得對部屬有照顧的責任，但也要求部屬對其忠誠。權威型文化的組織常出現在亞洲或拉丁美洲。此外，在創業初期或小型企業中，組織通常由創業領導者獨攬大權，無正式化結構，組織依領導者意志追求目標，也容易出現權威型文化。
（二）「角色型文化」（Role Culture）：組織極為注重成員是否按照規章與程序之要求扮演其角色，因而表現出協調與秩序。透過組織結構和程序系統，每個層級都有明確的權限，使得任務能夠穩定和有效率的進行。角色型文化的基層員工不被信任，自主權低，創新和打破規則的行為甚少出現，較適合穩定的環境。而大型組織因為高正式化的原因，有很強的角色文化成分，若未妥善管理，就會成為所謂反應遲緩的「大象組織」。
（三）「成就型文化」（Achievement Culture）：由內在動機引發出高度能量的工作熱忱，員工滿足於任務的達成，認為其貢獻是有價值的，喜歡加入團隊完成具挑戰性任務的感覺。制度和結構是用來配合願景的達成，權力和決策也以願景為依歸。成就型文化仰賴員工的高度動機來補足結構、系統和規劃上的不足，導致高熱忱的員工常處於情緒和生理的高度壓力下。常見於創意相關行業，專案型組織、顧問公司、廣告公司、加護病房、政黨競選團隊，或者社區發展組織。
（四）「支持型文化」（Support Culture）：具有關懷組織成員與成員間相互信賴的組織氛圍，重視團隊合作，並關心他人的需要，孕育出溫暖與關懷的感覺。員工喜歡工作不僅是因為工作本身，更因為他們感覺備受關懷。同事間的關係及組織與顧客、供應商間的關係比較有人情味。支持型文化常出現在較小型的組織中，人們互動頻繁、相互熟悉，彼此建立親密的工作關係，如同大家庭一般。
組織文化的創建與變革
組織文化的創建可以分成兩個層面：首先是「初級導入機制」，透過領導者的言行來塑造及傳播組織文化。其次是「次級增強機制」，透過組織結構、儀式典禮的設計、故事與傳奇的流傳、組織使命及價值的正式陳述等整體規劃，讓組織重視的價值與規範在組織中擴散。
當組織面臨一些重大情況，如組織文化和環境無法配適，導致組織面臨危機時，便需要進行組織文化變革。組織文化變革的原則包括：「勾勒清楚的願景與策略」、「高階領導者的承諾和以身作則」、「改變組織的管理系統」以及「成員更替與社會化」等。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其2021.06.26）