管理組織網絡的能力不但對組織獲取資源是有價值的，而且此項能力是稀有且難以被模仿的，因此建立組織網絡的管理能力有助於組織建立持久的競爭優勢。
社會網絡觀點
「社會網絡」（Network）是由節點與連帶所組成，其中「節點」（Nodes）可能是個人、團體或組織等社會行動者；而「連帶」（Ties）是指節點間相互連結建立起關係，例如，個人間的朋友關係，組織間的共同研發關係。
「社會網絡觀點」（Social Network Perspective）主張，組織所在網絡之特性與其網絡位置，會影響組織從社會網絡中取得資訊或資源的能力。
組織競爭優勢的「關係觀點」（The Relational View）進一步指出，組織可透過發展組織間的關係取得所需的資源與能力，並建立競爭優勢。
組織網絡的類型包括：（1）因採購或銷售關係所形成的「交易網絡」（Exchange Networks）。（2）因董事連結所形成的「董事連結網絡」（Interlock Networks）。（3）因策略聯盟關係所形成的「策略聯盟網絡」（Alliance Networks）。
「交易關係」是最普遍的組織間連結，像是製造商與其供應商間的關係。但是當組織間的關係超越一般性的經濟考量時，則成為「網絡夥伴關係」。網絡夥伴間追求的是長期互惠的合作關係，依賴人際關係與信任基礎，彼此間有充足的資訊交流，遇到問題時會共同設法解決，且會一起致力於加快因應市場變化的速度，以及品質提升等共同利益。
「社會資本」（Social Capital）可以定義為社會行動者藉由社會網絡關係所得到的資源總和。「社會網絡」至少可以為組織提供三方面的資源：「財務資源」、「體制資源」及「資訊與知識資源」。然而，每個組織所在網絡的特性不同，網絡成員在某個網絡中的位置或地位也不同，這些差異會影響該網絡的運作型態與效率，也會影響組織取得資源的能力。
網絡中心性與結構洞
當組織在網絡中的中心性愈高時，其獲取資源的優勢愈強。「網絡中心性」（Network Centrality）是組織在其網絡中占有策略性關鍵位置的程度。中心性又可分為三種：
（一）「程度中心性」（Degree Centrality）：用以顯示某組織在網絡中的活躍程度，用該組織的直接連帶數衡量。程度中心性高的組織從網絡獲得有價值的資源比較多，合作創造價值的機會與能力較高。
（二）「鄰近中心性」（Closeness Central）：組織與網絡中其他組織直接或間接連結的接近程度，可用該組織與其他組織間的最短距離衡量。鄰近中心性愈高則取得其他組織資訊的速度愈快，當有新機會時，較容易被接觸或引介而得到該機會。
（三）「中介中心性」（Betweenness Centrality）：組織占據其他組織間的橋接位置的程度，可用組織位在任何兩 組織最短連帶之中介位置的次數衡量。中介中心性愈高，則組織控制未直接連結之組織間的資訊或資源流通的程度愈高，此策略性位置提高其控制網絡資源的能力，組織將因此從網絡中得到較多的資源。
與中介中心性類似的概念是「結構洞」（Structure Hole）。例如，假設與甲有往來的其他兩個網絡成員彼此沒有關係，而是藉由甲來連結彼此，那麼甲就處在結構洞的位置上。「結構洞理論」（Structural Holes Theory）主張，如果某行動者在網絡中能連結其他沒有相互連結的成員，亦即該行動者扮演著中介或橋樑的角色，那麼該行動者便占住一個有利的位置，可以從與其他成員間的互動或交易之中獲益。缺乏連結的地方稱為「結構洞」，連起結構洞便可以產生機會。組織所能連結的其他組織之異質性愈高，而且本身與其他組織間沒有結構洞，則其優勢愈大，包括本身自主性高、獲得別人難以取得的資訊，或是控制網絡中資訊流通的主導權。
強連帶與弱連帶
網絡關係有強弱之分，「強連帶」（Strong Ties）是指連帶的雙方有較緊密的關係，例如，有長期、互惠、多層面關係以及高度的互動頻率、情感上的親近等。「弱連帶」（Weak Ties）則是指連帶的雙方關係較疏遠，例如，僅有短期、單向利益與單一層面關係，且互動頻率低、情感上的疏遠。
「弱連帶優勢」（The Strength of Weak Ties）在於網絡成員的異質性高，能有更好的資訊利益、促進創新與關係彈性。
「強連帶優勢」（The Strength of Strong Ties）在於網絡成員間的長期關係帶來信任感，容易實現互助合作、溝通協調、重要決策資訊（如新產品特性、軟體原始碼等私密資訊）與資源的取得，以及彼此學習等效果均較佳。因此，對於組織而言，與關鍵資源提供者（如技術學習來源、關鍵零件供應商）形成強連帶是必要的。
網絡密度、集中度、次團體
除了連帶的特性外，網絡結構也影響網絡成員在資訊與資源上的傳遞，例如， 網絡密度、集中度、次團體。
「網絡密度」（Density）是指所有網絡成員是否都有直接連結的程度。
「集中度」（Centralization）是指網絡中各組織之中心性的差異程度，差異程度愈大，表示有中心性特別高、主導性較強的關鍵組織存在。
「次團體」（Sub-Group）是指組織網絡中的一小群關係特別緊密的組織所結合成的網絡。
在組織網絡形成初期，關鍵組織或者領導組織的存在（高集中度），對於網絡凝聚甚為重要。其次，網絡密度與集中度愈高，則網絡的整合與協調性愈強，有利於提升整體網絡績效。此外，次團體間的高度整合關係，亦能提升整體網絡的績效。
組織的社會網絡
策略聯盟網絡的管理
組織網絡中，「策略聯盟網絡」（Alliance Networks）對於組織資源的取得和建立競爭優勢的影響是最大的。成功管理策略聯盟網絡，涉及明智的選擇夥伴，決定聯盟的統理機制以及管理聯盟的運作過程。
一般而言，組織在尋找合作對象時，會考慮先前的合作經驗、夥伴的「網絡地位」，或者透過信任的第三者介紹。較可能被考慮為合作夥伴的通常是「網絡中心性」較高的組織；但若具有特殊資源或能力的邊緣組織，也有機會與中心性較高的組織合作，提升自己在網絡中的能見度。此外，選擇夥伴時應考量彼此的「互補性」、「承諾度」與「配適度」。
聯盟的統理機制有兩種選擇：「結構為基礎」和「關係為基礎」。
「結構為基礎」的統理方式是基於減低交易成本考量，依據「交易成本理論」，應採用「層級統理」，如少數持股或合資，讓雙方因利害與共而不會採取投機行為；或是使用正式合約，約束自利行為。
「關係為基礎」的統理方式強調建立夥伴間長期合作的強連帶與信任關係。依據「社會交換理論」（Social Exchange Theory），大部分的社會都存在著互惠的規範，當互動的一方付出成本或給予利益，接受方將在心理上產生回報的義務感，而會在某個時候設法回報。當此種施恩和回報的互惠關係建立後，互動的雙方會產生信任感，預期對方會以公平而非投機的方式對待自己。關係為基礎的統理方式是以善意、信任、名譽為基礎的自我約束方式，或稱為「關係統理」（Relational Governance）。有助於組織間彼此交換隱性知識與珍貴的資源，增進學習與聯盟的價值創造。
當環境變化快速且難以預測時，適合使用關係統理，透過信任關係的建立，共同因應環境變遷。而當聯盟運作過程有許多模糊性，例如，因為缺乏資訊導致行動效果難以衡量，或某個決策該考量哪些環境因素難以判斷時，夥伴組織有機會採取自利行動而宣稱是為了聯盟利益，則應該使用正式合約，明文規範每個組織應盡的義務。
聯盟運作的管理，首先是要「管理夥伴間行動的協調」，可以透過「事先規劃」（Programming）、使用「層級職權」（Hierarchy）與建立「回饋機制」（Feedback）來進行。其次是要「發展夥伴信任關係」，例如，設計適當的統理結構，形成利害與共的關係，或是透過夥伴間長期互動，發展出公平與互惠的行為規範，都有利於發展彼此的信賴感。最後是要「提升組織管理聯盟的能力」，像是透過經驗累積，制定聯盟管理守則，或是設置功能部門，專責管理策略聯盟事務，都有利於提升組織管理聯盟的能力與績效。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其 2021.06.29）