「功能層級策略」（Functional-Level Strategy）是經理人用以提升價值創造活動之效率與效能所採取的行動。衡量效率最簡單的方式是特定產出水準下所需的投入量，也就是：效率=產出/投入。公司愈有效率，表示同樣的產出可以用愈少的投入來達成；或是同樣的投入可以有較高的生產力，所以成本結構比競爭對手來得低。
規模經濟與學習效果
「規模經濟」（Economies of Scale）是因為大規模生產所帶來的單位成本降低。主要原理在於把固定成本分攤於大量生產。「固定成本」（Fixed Costs）是指無論產出水準多寡，生產一項產品都必須付出的成本。另一個規模經濟的來源在於：產量大的公司有較大的分工與專業化，專業化是指讓員工固定從事特定任務，因為熟練而提高生產力。
當公司的產出增加時，單位成本會降低。但是在產出超過某個水準之後，有可能面臨「規模不經濟」（Diseconomies of Scale），也就是當產量非常大時，單位成本會隨著產量的增加而增加。規模不經濟主要是因為大型企業的官僚化與管理無效率；由於複雜的管理階層、不當的政治行為，營運資訊在傳遞到最高決策者的過程中常常意外或刻意遭到扭曲，使得決策的品質低落。這些無效率就會超過規模所帶來的額外好處，使得單位成本開始隨著產量的增加而遞增。
「學習效果」（Learning Effects）是指「做中學」（Learning by Doing）所帶來的成本節省。當員工經由反覆工作學到最有效率的工作方式，生產力會隨之增加，降低單位成本。亦即，在管理或勞動上所累積的有價值的流程知識會隨著時間帶來較高的生產力。而當重複某些技術上很複雜的任務時，學習效果更為顯著。
從公司的單位成本曲線來看，規模經濟指的是沿著曲線的移動，而學習效果則是整條曲線的往下平移；也就是隨著時間過去，勞工和管理階層執行任務的效率有所提升，因此無論產量為何，都會比之前更節省成本。用會計的術語來說，學習效果會降低營收中銷貨成本所占的比例，使公司有更高的銷售報酬率（ROS）和投入資本報酬率（ROIC）。
然而，研究顯示，學習效果只有在引進新處理程序的初期最為顯著；2、3年之後學習效果就會停止。而當公司的生產系統因為某些因素而改變時（例如與其他公司合併使用新的資訊科技），學習的過程會再度開始。
效率與經驗曲線
「經驗曲線」（Experience Curve）是指隨著時間的推移，成本結構系統性的下降所帶來的單位成本下降。當累積產量加倍時，每一單位產品的製造成本會減少某個特定比率（累積產量是從產品開始生產起算的總產量）。
經驗曲線的現象，是由規模經濟和學習效果所造成。當公司隨著時間而增加累積產量時，就能實現規模經濟（因產量增加）和學習效果，因此單位成本和成本結構，都會隨著累積產量的增加而下降。
經驗曲線顯示：增加產量和市場占有率，可以讓公司比競爭對手有更低的成本結構。這個概念在大量製造標準化產品的產業中特別重要，公司如果希望更有效率並降低成本結構，就必須盡可能在最短的時間內移動到經驗曲線的下方。也就是說，在需求還沒有出現的時候就先布建有效率規模的設施，並積極透過學習效果達到降低成本的目的，公司可能也必須採取積極的行銷策略，把價格壓到最低，再搭配強力的促銷與廣告在最短時間內建立需求，迅速累積產量。因為卓越的效率而位居經驗曲線下方的公司，可以比競爭對手有更顯著的成本優勢。
然而，規模經濟和學習效果不可能無限延伸，某個程度之後，經驗曲線就會停止下降。且隨著時間過去，其他公司也會達到類似的成本結構，這時可能會有許多低成本的公司互相競爭。另外，從經驗效果得來的成本優勢，也有可能被新技術所淘汰。
彈性生產系統、大量客製化與自動化
「彈性生產技術」（Flexible Production Technology）包含一系列的製造技術，可以減少設定複雜設備的時間，透過較佳排程增加機器的使用率，並在生產流程的各階段改善品質控制。這種技術可以讓公司生產更多種類的產品，卻能達到和大量生產標準產品相近的成本水準。研究顯示，相較於大量生產標準化的產品，彈性生產技術更可以增加效率、降低單位成本，同時還能達成產品客製化，其效益遠超過想像。
「大量客製化」（Mass Customization）即運用彈性生產技術，結合原本看似不相容的兩個目標：經由產品客製化，同時實現低成本與差異化。
此外，製造和服務活動的自動化降低了勞動成本，提高了各行各業的效率與生產力。尤其機器人技術迅速崛起，以及人工智慧日益純熟，如自動駕駛等新科技的運用，勢必引起新一波的產業革命。
行銷策略、顧客背離率與效率
「行銷策略」（Marketing Strategy）是指公司在市場區隔、訂價、促銷、廣告、產品設計、配銷所採取的定位。有一些增加效率的步驟是顯而易見的，例如要快速降到經驗曲線的下方，可以用低價、促銷或廣告來促成。而顧客背離率對於效率也產生重要的影響。
「顧客背離率」（Customer Defection Rates）或「流失率」（Churn Rates）是指公司的顧客每年轉向競爭對手的比例。背離率是由顧客忠誠度所決定，而忠誠度又取決於公司滿足顧客需求的能力。因為爭取新顧客需要某些一次性的固定成本，因此背離率會直接影響成本。公司能把顧客留得愈久，就可以產生愈多的銷售單位來分攤這些固定成本，降低平均單位成本。所以，降低顧客背離率可以讓公司有較低的成本結構。
長期顧客忠誠度的另一個經濟效益，是顧客所帶來的免費廣告；忠誠的客戶可透過推介來增加公司的營業額。降低顧客背離率與建立顧客忠誠度，可能是降低成本結構的重要來源。
物料管理、及時生產系統與效率
「物料管理」（Materials Management）包括：把投入和零組件送到生產設施、通過生產程序、以配銷系統送達最終使用者等過程中的必要活動。物料和存貨的效率管理又稱為「供應鏈管理」（Supply Chain Management），指從供應商投入到產出零組件的整個生產過程的管理，以降低存貨，使存貨週轉率最大化。
「及時存貨系統」（Just-In-Time Inventory System, JIT）是一套節省存貨持有成本的系統，透過排程使零組件在進入生產流程之際才送達工廠，或是等到存貨快銷售完時才送到零售商。由於存貨週轉率的提高，減少存貨成本（如倉儲成本、貯藏成本），因此可降低營運資金需求，增加資金週轉率，提高投入資本報酬率。
JIT系統的缺點在於沒有緩衝的存貨量。雖然緩衝存貨的成本很高，卻可讓公司度過供應商出問題時所造成的缺貨，或滿足突然增加的需求。
研發、資訊系統與效率
研發部門可以替公司設計容易生產的產品，降低零組件數目，以大幅縮短組裝時間、提高員工生產力，以降低成本並提高獲利能力。此外，透過研發功能也可以開發先進的流程以改善效率；流程創新一直是競爭優勢的重要來源。
而由於電腦、網際網路和企業內部網路的爆炸性成長，再加上高速光纖網路和數位無線科技的普及，資訊系統在公司追求營運效率和降低成本結構的過程中，逐漸占有核心地位。許多公司透過以網路為基礎的資訊系統，降低公司與顧客、供應商之間的協調成本。以網路為基礎的資訊系統也可以應用到公司的內部活動，包括費用支付管理、福利規劃、招募流程等，藉此減少內部支援人力的需求，降低成本。
人力資源策略與基礎設施
透過人力資源功能提高員工生產力的方式包括：招募策略、員工訓練、自我管理團隊，以及依績效給付酬勞等。
「自我管理團隊」（Self-Managing Teams）是由團隊成員互相協調彼此的工作，並自行負責團隊中的聘僱、訓練、工作、獎酬等決策。典型的團隊包含5至15名成員，負責某項產品的所有生產或負責完成某項任務，團隊成員熟悉所有工作並輪流負責，這增加了彈性。如果有人出缺時可以快速遞補，並有人承擔諸如工作與休假的排程、物料訂購、招募新成員等管理工作。
團隊成員的自主性和責任感，或是擁有愈大程度的「賦權」（Empowerment，賦予低階員工決策權），會提高團隊的生產力、品質和績效，也可以帶來額外的激勵效果。此外，自我管理團隊可以減少經理人的數目，形成較扁平的組織，進一步降低成本結構。然而，在製造業中，自我管理團隊必須與彈性生產技術整合，才能發揮應有的潛力。況且要團隊負起自我管理的責任，並協助團隊成員承擔這些責任，往往需要提供持續的訓練。
公司的「基礎設施」（Infrastructure），包括組織結構、文化、策略領導風格、控制系統等，是所有其他價值創造活動的基礎。策略領導人的任務在於清楚陳述公司的願景，讓所有的功能都專注於改善效率，進一步促進跨功能之間的合作。
提升品質的可靠性
品質包含兩個構面：品質可靠性與品質卓越性。卓越的品質可以為公司帶來兩個優勢。第一，品質帶來的聲譽可以為顧客創造更多價值，讓產品和競爭對手形成差異化，公司就可以採取更高的定價。第二，在生產過程中減少缺陷與錯誤，可以減少浪費，提高效率、降低成本結構並提高獲利能力。
「六個標準差」品質改善方法是用以提升產品可靠性的主要工具。
六個標準差方法直接承襲自「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）的哲學。TQM的觀念是由戴明（W. Edwards Deming）、朱蘭（Joseph Juran）、費根堡（A. V. Feigenbaum）等人所提出，首先被日本公司廣泛採用，而後在1980年代到 1990年代初期普及到美國公司。
戴明提出品質改善計畫中必須包含的幾個步驟：
（一）管理階層的哲學應是：錯誤、缺陷及品質糟糕的原料是不能被接受且必須被消除的。
（二）為了監控品質，經理人應該有較多的時間和員工一起工作，並訓練員工完成工作所需的適當技能。
（三）管理階層應創造能讓員工不害怕點出問題，並提出改進意見的環境。
（四）工作標準不應只是訂定數字或配額，而應包含品質的觀念，以促進零缺陷的產出。
（五）管理階層必須負責訓練員工學習新技能，以配合工作環境的變化。
（六）達成更好的品質，需要公司裡每一個人的承諾。
改善產品可靠性是一個跨功能的過程；它的落實需要各功能之間的密切合作，共同追求改善品質的目標。具體方法如下：
（一）資深經理人對於品質改善方案的認同，並願意向組織成員溝通其重要性。
（二）清楚界定這個計畫的領導人是誰。
（三）必須在過程中確認缺失並追蹤缺失的來源，尋找原因加以更正，使缺失不再發生。減少同一批產品的生產數量，是溯源管理的常用技術。彈性生產技術可以在不增加成本的情況下降低同一批的生產數量；而在JIT 系統中，有缺失的零件會立即進入製造過程，因此問題可以被追溯到供應來源並進行修正，以避免更多的不良零件被製造出來。
（四）建立可用來衡量品質的指標。
（五）訂定具有挑戰性的品質目標，並創造達成目標的誘因。在六個標準差計畫中，目標是每 100 萬個單位只容許 3.4 個缺失；而創造達成此目標的誘因的方式之一，就是將報酬與目標相連結，像是額外的獎金或升遷機會。
（六）把員工的參與納入品質改善方案中。
（七）和供應商一同合作，以改善零組件的品質。
（八）以較少的零組件及組裝步驟來設計產品，減少發生錯誤的機會。
（九）公司上下一致的承諾，以及各功能部門之間的廣泛合作。
創造品質的卓越性
在卓越面向上，產品要讓人覺得品質好，看起來就必須比競爭對手的產品來得優越，即達到品質的差異化。包括：產品形式、特徵、績效、耐用程度、產品風格，以及與產品相連結的服務屬性。差異化也可能來自與顧客直接接觸的人員屬性，如能力、禮貌、信用度、反應能力、溝通技巧等。因此，與產品相關的屬性，可以區分為：產品的屬性、服務的屬性，以及人員的屬性。
要在顧客心中建立起產品屬性的高品質評價，經理人必須採取特定的行動：
（一）蒐集市場情報，找出顧客最重視的屬性。
（二）設計產品與服務，讓產品能夠涵蓋顧客重視的屬性。同時確保公司的人員接受訓練，能夠適當地強調這些屬性。
（三）決定哪些屬性值得推銷，在消費者心中將這些屬性做最好的定位，創造出一致的形象。許多行銷專家主張，只需對顧客強調兩項核心屬性即可，以免失去焦點。
達成卓越的創新
創新所衍生的獨特能力是競爭優勢最重要的來源。創新可以產生新的產品來更加滿足顧客的需求，改善現有產品的品質或屬性，或降低產品的生產成本。成功推出新產品是卓越獲利能力的主要驅動力。
然而，創新產品的失敗率非常高。實證結果顯示，只有10%到20%的研發專案可以成功進展到商品化的階段。新產品上市無法產生經濟報酬的常見原因為：
（一）顧客對創新的需求本質上是不確定的。
（二）商品化的過程不良。設計不良或品質不佳，導致未能滿足顧客的需求。
（三）不良的「定位策略」（Positioning Strategy）。即公司針對某項產品在四個行銷構面上所做的特定組合：產品特色、訂價、配銷，以及促銷與廣告。
（四）沒有足夠的顧客需求，導致行銷發生失誤。
（五）產品的上市速度太慢。可能被其他競爭者超越，搶走先占優勢。
為了降低創新的高失敗率，經理人最重要的任務就是確保研發、生產、行銷三者之間的緊密整合。緊密的跨功能整合有助於公司確保：
（一）產品開發專案是由顧客的需求所推動。
（二）新產品設計有考慮到製造的便利性。
（三）開發的成本受到控管。
（四）從產品開發到上市所花的時間縮到最短。
（五）研發和行銷的緊密整合。
顧客是新產品靈感的重要來源。辨識顧客的需求，尤其是尚未滿足的需求，往往是產品創新成功的基礎。
研發和行銷的整合，可避免公司開發了新產品，卻只有少量需求甚至沒有需求的風險。研發與生產之間的整合，則可以確保產品的設計有考量到生產的要求，降低開發與製造成本，減少錯誤發生的機會，並提高產品品質。
達成跨功能整合的好方法之一，是成立跨功能的產品開發團隊，結合來自研發、行銷、生產的代表人員。目的是進行產品開發計畫，包括最初的概念形成一直到產品上市的每個環節。產品開發團隊有效運作的重要屬性如下：
（一）找一位重量級的專案經理來帶領團隊。專案經理必須擁有權力與職責，能取得團隊所需的財務與人力資源。以專案為主要工作；專案有信心且有能力整合不同觀點，讓來自不同功能的人員為共同的目標合作；也必須能夠代表團隊，與資深管理階層進行溝通。
（二）團隊中每一種關鍵的功能或職級至少要有一位代表。團隊成員必須能貢獻功能性的專業知識、願意為團隊成敗負責並排除本位思考。核心成員最好能百分之百投入專案，不被所屬功能的工作所牽絆。
（三）團隊成員必須在相鄰的位置工作，以增進團隊感情，促進溝通。
（四）團隊要有清楚的計畫和目標，特別是重要的里程碑和開發預算。成員應有誘因達成這些目標，例如在達到主要里程碑時給予紅利。
（五）團隊必須發展出自身的溝通和衝突解決流程。
（六）經理人必須主動從產品開發的經驗中學習，並將過去成功與失敗中所獲得的教訓都整合進未來的新產品開發過程中。這需要客觀的事後分析，確認關鍵成功因素與失敗因素，並分派資源以修補失敗。領導者若要鼓勵其他人開始行動，還必須承認他們自己的失敗，找出自己到底錯在哪裡。
達成卓越的顧客回應
要達成卓越的顧客回應，公司必須在顧客需要的時間點、以顧客願意支付的價格提供他們想要的產品，同時確保公司的長期獲利能力不會因此受到損害。
卓越的顧客回應意味著為顧客付出的金錢賦予價值；而為改善生產效率與提高產品品質所採行的步驟，也必須符合這個目標。此外，提供顧客想要的產品，可能必須開發具有新特徵的新產品。亦即，達成卓越的效率、品質以及創新，都是達成卓越顧客回應的一部分。
達成顧客回應的原則如下：
（一）聚焦於顧客：了解顧客需求。
（二）展現領導能力：以顧客為焦點必須從組織的高層做起；在公司的使命陳述中把顧客列為優先，並憑藉高階經理人本身的行動，展現強大領導力。
（三）塑造員工態度：所有員工都必須把顧客視為活動的焦點，並施予訓練，以改善顧客所體驗到的品質；無論行銷、製造、研發或會計人員。為強化這種心智，公司的誘因系統應該要獎勵能滿足顧客的員工。
（四）了解顧客需求：不僅要從顧客的角度思考，也要傾聽顧客意見，盡可能拉近與顧客之間的距離。
（五）滿足顧客需求：要達到更高的滿意水準，有兩種差異化產品的方式：（1）客製化產品，滿足個別顧客的需求；（2）縮短回應與滿足顧客需求的時間。
客製化是根據不同的顧客群體（或個人）的獨特需求或品味，來調整產品或服務的特徵。彈性生產技術和網路資訊系統的結合，使得客製化越來越容易，也不會讓成本結構增加到無法負荷的程度。客製化的潮流造成許多市場的分散化，尤其是消費品市場已形成許多小型的利基市場。
而在步調飛快的社會中，快速回應顧客需求，能建立品牌忠誠度，達成差異化，獲得競爭優勢，甚至為產品訂出更高的價格。
一般而言，縮短反應時間需要以下幾點：（1）行銷功能可以快速把顧客的要求與生產功能溝通；（2）生產與物料管理功能能夠迅速調整生產排程，以應付突發的顧客需求；（3）資訊系統能夠在此過程中為生產和行銷功能提供協助。
行銷功能是公司與顧客的接觸點，因此在協助公司達成卓越的顧客回應上扮演關鍵的角色，但其他功能也很重要。尤其需要高階管理團隊的領導，在內部將公司建立成顧客導向的公司。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.19）