策略領導──制定與執行策略,創造競爭優勢

策略」(Strategy)是經理人為提升公司績效所採取的一組相關行動。「策略性領導」(Strategic Leadership)是指如何最有效地管理公司的策略制定程序,以創造競爭優勢。「策略制定」(Strategy Formulation)是選擇策略的任務;而「策略執行」(Strategy Implementation)則是把策略付諸行動。

公司績效與競爭優勢

最大化股東價值是公司的終極目標。「股東價值」(Shareholder Value)是指股東透過購買公司股票所賺取的報酬。公司的「獲利能力」(Profitability)與「利潤成長」(Profit Growth),同為股東價值的主要驅動力。為了促進「獲利性的成長」(Profitable Growth),經理人必須制定並執行策略,使公司比競爭對手更具有競爭優勢

當一家公司的獲利能力比競爭同業的平均獲利能力利潤成長更高時,這家公司就擁有「競爭優勢」(Competitive Advantage)。而當公司的策略讓它連續幾年都有高於同業平均的獲利能力利潤成長,這家公司就具有「持續性競爭優勢」(Sustained Competitive Advantage)。

商業模式」(Business Model)是經理人的策略思維,呈現出如何把公司追求的一組策略,透過彼此相互搭配,凝聚成一個完整的體系,讓公司獲得競爭優勢、卓越獲利與利潤成長。本質上,商業模式是一種心智模型或「格式塔」(gestalt),反映了公司如何搭配各種策略與資本投資,以創造出高於同業平均的獲利能力利潤成長

除了商業模式與相關策略之外,公司績效也取決於其所處的產業特性。不同產業的不同競爭條件,可能導致不同的獲利能力利潤成長。因此,兩個決定公司獲利能力利潤成長的主要因素為:(1)公司在所處產業中的相對成功;(2)與其他產業比較,該公司所處產業的整體績效。

策略制定程序

策略規劃程序有五個主要步驟。

(一)選擇公司的使命(Mission)、願景(Vision)、價值觀(Values)與主要目標。

(二)分析組織外部的競爭環境,辨識機會(Opportunities)與威脅(Threats)。

(三)分析組織內部的營運環境,辨識優勢(Strengths)與劣勢(Weaknesses)。

(四)策略制定(Strategy Formulation),為了善用外部機會並對抗外部威脅,必須根據組織的優勢來選擇策略,並修正組織劣勢。策略必須與組織的使命和主要目標一致,以形塑可行的商業模式

(五)策略執行(Strategy Implementation)。

組織內部優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)及外部機會(Opportunities)、威脅(Threats)的比較,通稱為「SWOT分析」(SWOT Analysis);其主要目的在於確認策略,以利用外部機會,削弱威脅、建立並保護公司優勢,並消弭劣勢。

策略的層級

經理人必須比較各種可能的策略方案,辨識出能創造並維持競爭優勢的策 略。這些策略可區分為四個主要類別:

(一)公司層級策略:決定公司應進入什麼事業,才能讓整體組織的長期獲利能力與利潤成長最大化?如何進入並擴大公司的布局,以便在各種事業中獲得競爭優勢?

(二)事業層級策略:公司整體的競爭態勢、公司在市場中取得競爭優勢的定位方式,以及在不同產業環境下使用的不同定位策略,例如成本領導差異化集中於產業中特定的利基市場區隔,或以上三種的混合策略等。

(三)功能層級策略:著眼於改善公司的製造、行銷、物料管理、產品開發、顧客服務等營運活動的效能。

(四)全球策略:把事業體擴展到母國以外的地區,讓公司在放眼全球的競爭優勢中成長茁壯。

策略是突現的過程

策略規劃模式認為,公司策略是計畫之下的產物,策略規劃過程本身是理性、高度結構化的,由高階管理團隊所主導。有些學者批評這種正式的規劃程序,主要理由有三:(1)真實世界的不可預測性;(2)低階經理人在策略管理程序中仍可扮演重要角色;(3)許多成功的策略通常是意外的發現,而非理性規劃的結果。

亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)的策略發展模型提供了更完整的觀點。公司所實現的策略包括:經過規劃並付諸實行的「意圖策略」(Deliberate Strategy),以及未經規劃卻實際付諸行動「突現策略」(Emergent Strategy)。許多原先規劃的策略,會因為不可預見的環境改變而無法實行;而突現策略則是對不可預測環境所做的未經規劃的回應,通常來自組織內個別經理人的自主行動、意料外的突發事件,或高階經理人根據環境變遷所做出的未經規劃的策略轉移。總之,突現策略並非由上而下正式規劃機制的產物。

Mintzberg認為,突現策略往往比意圖策略更成功。但許多研究指出,正式規劃系統仍有助於經理人做出較好的策略決策。實務上,多數組織的策略都是意圖策略突現策略的綜合體。

 

突現策略與意圖策略

 

情境規劃與分權式規劃

策略規劃可能在長期失敗的原因之一,是策略經理人過於熱衷規劃技術,卻忘了未來本就不可預測。即使再好的計畫,也會因為無法預見的變動而失敗,這戲碼在真實世界經常上演。

情境規劃」(Scenario Planning)是以未來情境的「假設分析」(What-If)為基礎所制定的計畫。管理團隊必須針對不同情境發展出特定的對應策略。他們選擇一套指標來追蹤趨勢,並辨識某個特定情境可能發生的機率。這可以讓經理人了解所處環境的動態性與複雜性,讓他們用策略的方式來思考問題,並根據不同的情境發展出一系列可依循的策略選項。

皇家荷蘭殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)自1980年代以來一直使用情境規劃,是當代情境規劃觀念的先驅。它使用「動盪如昔」(Dynamics as Usual)與「未來精神」(The Spirit of the Coming Age)兩個主要的情境來改善策略規劃,據此進行投資,以確保公司在任何情境下都有好的獲利能力,並仔細追蹤技術與市場的發展趨勢,以隨時掌握哪一個情境較可能隨著時間而實現。

情境規劃的最大優點,在於促使管理者打破思考框架,設想在不同情勢下必須做什麼。組織可能採行某種主導策略,適用於最可能發生的情境;但同時也會對其他可能的情境進行投資。世界是複雜而難以預測的,對未來的描繪最終也可能錯誤,保持彈性比較有利。

企業在制定策略規劃程序時常犯的錯誤,是把規劃視為高階管理者的職責。這種象牙塔式的做法,把規劃交給那些對公司當前運作現況了解甚少的高階經理人,往往制定出弊多於利的策略。此外也可能導致公司部門或層級間的緊張與對立;就算規劃人員的觀點是正確的,營運經理人也不肯採納。最後,象牙塔式規劃忽視了低階經理人的自主性行動,以及不可預期的意外所扮演的重要策略角色。

要導正象牙塔式的做法,策略規劃應包含公司內所有層級的經理人。尤其事業層級與功能層級經理人,才是最接近實際現況的人。換言之,規劃工作應分權至各層級經理人;而公司層級的規劃者則扮演協助者的角色,藉由設定組織的廣泛策略目標,並提供所需資源,幫助事業層級與功能層級經理人達成目標。

認知偏誤與策略決策

決策者的理性受限於本身的認知能力。人們常使用經驗法則或捷思的方式,來詮釋這個複雜且不確定的世界。然而,有時候這些法則在決策過程中會導致嚴重的系統性偏誤。

認知偏誤」(Cognitive Bias)係肇因於人們的資訊處理方式所導致決策的系統性偏誤。研究一再證實,某些偏誤確實存在。包括:

(一)「確認偏誤」(Confirmation Bias):決策者有很強的先入為主的信念,並以這些信念為基礎來做決策,即便這些信念已被證實是錯誤的。

(二)「加碼承諾」(Escalating Commitment):當決策者承諾提供某個計畫所需的資源時,儘管計畫失敗仍繼續承諾投入更多資源。

(三)「類比推論」(Reasoning by Analogy):用簡單的類比法去解釋複雜的問題。而類比的對象可能並不恰當。

(四)「代表性」(Representativeness):根據不具代表性的小樣本或生動的軼聞趣事,來產生通則的偏誤。這種利用小樣本或單一個案來推論通則的情形,違背了統計上的大數法則。事實證明:少數早期進入者的成功,並不保證所有公司都可以成功。

(五)「控制的幻覺」(Illusion of Control):個人高估對事件的控制能力。愈高階的經理人愈容易對自己的能力過度自信。根據李察‧羅爾(Richard Roll)的看法,這種過度自信會導致「購併接管的傲慢假設」(Hubris Hypothesis of Takeovers);即對自己購併其他公司以創造價值的能力過度自信,因此往往做出很差的購併決策,付出過高的併購價格,甚至為了購併而舉債融資,使得公司無法從購併案中獲利。

(六)「現成偏誤」(Availability Error):人們根據事件結果容不容易想像的程度,來估計機率。可能導致管理者分配資源給某項計畫,只因為其結果比另一項獲利更豐的計畫更容易想像。

改善決策的技術

有兩種著名的技術可以強化策略思考,並消除認知偏誤,分別是:「魔鬼代言法」以及「辯證探詢法」。

魔鬼代言法」(Devil's Advocacy)是在計畫提出來之後,進行批判性分析。由決策群體中的一人扮演魔鬼批評者,負責提出所有可能使這個計畫不被接受的理由。過程中決策者得以了解此行動可能造成的危險。

辯證探詢法」(Dialectic Inquiry)需要提出一個「正面計畫」(A Thesis)以及一個「反面計畫」(An Antithesis),這兩個計畫表面上都合理,但行動上彼此衝突。經由辯論突顯兩個計畫中與問題有關的定義、行動方案,以及假設條件。最後形成新的、較切合問題的構思,進而發展出「最終計畫」(亦即「綜合計畫」,A Synthesis)

另一個對抗認知偏誤的技術,是由諾貝爾獎得主丹尼爾‧卡尼曼(Daniel Kahneman)和其同事所提倡的「外視法」(Outside View);界定一個過去成功或失敗的策略行動,作為類比的參考對象,藉以評估目前手邊的計畫是否可行。

策略領導的特質

導致高績效組織的優秀策略領導,必須具備以下幾項關鍵特質:(1)願景、辯才與一致性;(2)清楚描述商業模式;(3)承諾;(4)消息靈通;(5)樂於授權(Delegation)與賦權(Empower);(6)善於使用權力;(7)情緒智商。

情緒智商」(Emotional Intelligence)一詞是由丹尼爾‧高曼(Daniel Goleman)所創,用以描述許多堅強而有效率的領導者所展現的心理特質。包括:自我察覺、自我調整、激勵、同理心和社交技巧等。


※以上整理自:朱文儀、陳建男譯(2021),Strategic Management: An Integrated Approach: Theory and cases 13e / Charles W. L. Hill Melissa A. Schilling Gareth R. Jones.2020),策略管理13版),五版二刷,臺北市:新加坡商聖智學習。

(學習筆記/葉瑞其 2021.07.15)