公司層級策略:水平整合、垂直整合與策略委外

公司層級策略的主要目標,是讓公司在目前的事業以及任何要進入的新事業或產業中,都能維持並提升競爭優勢與獲利能力。經理人必須做的選擇包括:(1)公司應在哪些事業或產業中競爭;(2)在這些事業中應執行哪些價值創造活動;(3)應如何進入、整併、退出這些事業或產業,以最大化公司的長期獲利能力。

在制定公司層級策略時,經理人必須採用長期觀點,並思考產業的產品、技術,顧客與競爭對手會如何改變,還有這些改變對公司目前的商業模式和未來策略會產生哪些影響。接著才能決定如何執行特定的公司層級策略,包括重新定義公司的商業模式以善用機會並避免威脅,在變遷的產業環境中提高競爭優勢。

公司層級策略與多事業模式

為了增加獲利能力,公司層級策略必須讓公司、事業部門、多個事業部門或單位,都能以下列方式來執行價值鏈上的功能活動:(1)較低的成本;(2)較高的差異化。如果公司層級策略能降低惡性價格競爭的威脅、減弱產業競爭的強度,就能提升公司的獲利能力。因此,公司層級策略必須促進事業層級策略的成功,並有助於獲得持續的競爭優勢,為公司帶來更高的獲利能力。

當公司決定進入其他事業領域,把經營活動擴張到既有的市場或產業之外時,它必須建構兩個層次的商業模式,包括:每個事業單位或部門的商業模式和策略;以及,較高層次的多事業模式,解釋公司進入某個新產業的理由、方式,才可以讓公司運用現有功能領域的能力與經營策略,來提高整體的獲利能力。這個模式也應該說明,公司同時經營多個事業領域,為何可增加獲利能力。

水平整合:單一產業公司的策略

對許多公司來說,有利潤的成長與擴張,往往來自長期在單一市場或產業的深耕經營。留在單一產業內,公司可以集中全部的管理、財務、技術、功能等資源與能力,成功地在單一領域中競爭。這對於迅速成長和快速變遷的產業而言相當重要,在這種產業中一旦建立起競爭優勢,長期利潤相當可觀。

留在單一產業的第二個優點是「堅守本業」,意指公司專注在自己最熟悉,最擅長的事業。這可以讓公司不至於犯錯,例如闖進現有資源與能力較難創造附加價值的新事業,或在全新的競爭作用力(新的競爭對手、新的供應商、新的顧客等)之下面臨難以預期的威脅。

水平整合是經理人廣泛用來強化其商業模式的一種公司層級策略。「水平整合」(Horizontal Integration)是指收購合併產業競爭對手的過程,以期獲得來自規模經濟範疇經濟的競爭優勢。「收購」(Acquisition)是公司運用其資本資源來購買另一家公司;「合併」(Merger)則是兩家公司之間的透過協議來匯整其資源或營運,有利於共同在某個事業或產業中競爭。

水平整合往往可以顯著改善公司的競爭優勢和獲利能力,留在單一產業內,並聚焦於管理其競爭地位,以確保公司位在價值創造的前緣。

水平整合的益處與問題

採取水平整合策略時,經理人會投入公司的資本資源,購買產業競爭對手的資產,以提升單一事業模式的獲利能力。當水平整合帶來下列情況時,就可以增加公司的獲利能力:

(一)提高規模經濟,有助於降低成本結構

(二)提升產品差異化

(三)廣泛運用競爭優勢,跨足多個市場區隔或地理區域,進行有價值的布局。

(四)可透過兩種方式來減少產業內的競爭對抗:(1)消弭產業內的產能過剩,創造出比較友善的環境,讓價格維持平穩甚至提高。(2)減少產業內競爭者的數量,提高產業的集中度,創造出寡占的市場結構,讓競爭對手之間較容易達成隱性的價格協調。

(五)增加對供應商和買方的議價能力

水平整合可以結合被併購公司的產品線,提供顧客更大範圍的產品搭售方式,以提升產品差異化。「產品搭售」(Product Bundling)是指提供顧客以單一、組合的價格來購買全套產品的機會。因為當顧客一次購買整組產品時,往往可以獲得價格折扣,而且顧客也變得習慣和同一家公司的業務代表做生意,這可以增加公司產品線的價值。但產品搭售通常並不需要共同所有權,它也可以經由互補品生產者之間的合作契約來達成。

另一個增加產品差異化的方法是「交叉銷售」(Cross-Selling),指公司收購額外的產品種類,再善加利用它和顧客之間所建立的關係,把產品賣給顧客。這種方式可以提供一套「整體解決方案」來滿足顧客所有的特定需求,不僅可讓顧客節省時間與金錢,單一銷售團隊也能保證顧客購買的各種資訊技術的零組件之間可以運作順暢。當水平整合提升差異化的訴求與公司產品的價值時,整體解決方案的提供者就會獲得市場占有率。

水平整合策略可能無法帶來更高獲利能力的理由包括:(1)合併時企業文化差異極大;(2)敵意收購時,被收購公司的管理階層大幅流失;(3)經理人傾向於高估併購的潛在利益,並低估合併營運所牽涉的問題。

當公司透過水平整合而成為產業的主導者時,如果它試圖運用這個策略來持續成長,可能會陷入反托拉斯法的麻煩。當某個併購案可能會讓產業過於整合,市場力量未來可能遭到濫用時,基於反托拉斯法的理由,這項併購就會被禁止。

垂直整合:進入新產業以強化核心商業模式

採取垂直整合的公司層級策略時,進入新產業的目的是要支援其「核心」產業的商業模式,因為核心產業是其競爭優勢與獲利能力的主要來源。

垂直整合」(Vertical Integration)是公司擴大營運向上游進入投入品的產業(向後垂直整合),或往下游進入使用、配銷或銷售其產品的產業(向前垂直整合)。公司可能決定設立自己的營運活動,來建立有效競爭所需的價值鏈活動,或是透過併購產業中的既有公司。

垂直整合可以增加產品差異化、降低成本,或降低產業競爭強度的情況為:(1)投資於效率提升與專屬資產:(2)保障產品品質;(3)改善排程。

專屬資產」是指用來進行特定工作的資產,可能是專門用途的設備,也可能是個人或公司必須透過訓練與經驗累積才可以獲得的訣竅或技能。這些資產可以降低成本結構,使產品差異化,因而提高定價,有助於公司獲得競爭優勢。

然而,當公司投資於昂貴的專屬資產以更符合和它業務往來的別家公司的需求時,就可能被別家公司利用來滿足其自身的需求;這種「套牢」(Holdup)風險會形成一種障礙,可能讓投資行動裹足不前。因此,公司會在價值鏈的相鄰階段進行垂直整合。採用「錐形整合」(Tapered Integration)的方式,即公司的投入品混合採用垂直整合與市場交易兩種模式,可以防止被供應商套牢,也可以提高公司判斷供應商的品質與成本的能力。

公司往往可藉由進入價值鏈的其他階段,來提升核心事業的「產品品質」,創造差異化優勢。而當產品很複雜,需要維持一定標準的售後服務時,公司可能就必須擁有自己的配銷據點。

當垂直整合能使價值鏈相鄰階段之間的規劃與協調,以及產品轉換的安排更迅速、容易、具有成本效率時,公司就可藉由「改善排程」獲得重要的策略優勢。這種優勢對於試圖實現「及時存貨系統」(JIT)效益的公司而言,顯得特別重要。

垂直整合的問題

垂直整合常被用來強化公司的商業模式,提高獲利能力。但是垂直整合也有缺點,包括:(1)成本結構遞增:(2)技術快速變化所造成的劣勢;(3)需求無法預測所引發的劣勢;(4)未達最適規模。當這些垂直整合所帶來的劣勢非常大時,公司的獲利能力可能非但沒有增加,反倒降低。這種情況會促使公司走向「垂直不整合」(Vertical Disintegration),退出價值鏈的上游或下游產業,專注於核心事業以提高獲利能力。

垂直整合通常是為了降低公司的成本,但經過一段時間之後,也可能導致「成本結構遞增」。尤其當產業中有低成本的外部供應商,而公司卻只向自家供應商採購時,就會發生這樣的錯誤。因此,當公司自有供應商的成本結構高過獨立供應商時,垂直整合可能會形成劣勢。

因為自有供應商不必和獨立供應商競爭,也不必和外面的供應商搶訂單,因此比較沒有誘因去尋找新方法,來降低營運成本或提高零組件品質。自有供應商可以輕易利用較高的「移轉價格」(Transfer Price),即公司內某個部門的產品,是其他部門在製造上必須使用的投入品,因而在部門之間索取的價格。獨立供應商必須不斷提升效率以確保競爭優勢,但自有供應商則不必面對這樣的競爭,因此成本結構往往較高,導致公司獲利能力降低。

官僚成本」(Bureaucratic Costs)是指為了解決交易困難所產生的成本,而交易困難則起因於管理的無效率,或是處理事業單位之間為了促進差異化或降低成本結構,所產生的交換問題。官僚成本的產生,是因為公司的自有供應商失去提升效率或創新的誘因,或是公司在技術快速變遷下仍鎖定舊有技術。

當「技術改變」快速時,垂直整合可能讓公司套牢在某項過時,無效率的技術中,阻礙了新技術的轉換,使公司難以強化其商業模式。

如果「需求不穩定且無法預測」,會造成獲利能力流失。此時,垂直整合可能是危險的,因為附加價值鏈上的生產數量與流程很不容易管理。快速的環境變化(如技術改變、顧客需求變化、制度規範或競爭動態的演變等)會降低整合的誘因,因為公司的資產被套牢在過時技術的風險變 高。

垂直整合的風險與報酬必須被持續評估,公司為了強化其核心商業模式,就應該願意敞開心胸,客觀評估到底該垂直整合還是垂直不整合。即使垂直整合似乎可以改善產品品質或帶來其他好處,但如果新事業「未達最適規模」,那麼垂直整合可能會無效率。

垂直整合的替代方案:合作關係

公司不在供應鏈上進行向前或向後垂直整合的所有權投資,而改為透過長期合作關係,或僅投資於上下游所從事的部分活動,稱為「準垂直整合」(Quasi Integration)。做法包括:共同分攤投資生產所需的資產與存貨、訂定可保證長期供應或採購的協議。

許多公司使用「短期合約」,通常為期1年或短於1年,在議定的價格與條件下向供應商購買所需的原料與零組件,或是銷售產品給經銷商或零售商。典型的例子是汽車製造商使用的「競標策略」(Competitive Bidding Strategy),讓一群獨立零件供應商互相競爭,以雙方議定的最低價格來選出特定零組件的供應商。

短期合約缺乏長期承諾,會導致專屬投資的不足,難以實現產品的差異化與成本優勢。然而,當公司和供應商之間不太需要緊密合作,也不需要專屬資產來改善排程、改善產品品質,或降低成本時,採用競標方式的短期合約就不是問題。

不同於短期合約,「策略聯盟」(Strategic Alliances)是買方與供應商之間的一種長期合作關係。指兩家或更多公司之間的長期協議,共同開發新產品或新流程,使雙方互蒙其利。策略聯盟可用來替代垂直整合,因為它創造了一種相對穩定的長期夥伴關係,讓雙方都能獲得垂直整合所帶來的利益,又可避免自有供應商所引起的管理無效率(官僚成本)問題。由於供應商的業務與獲利能力會隨著買方公司的成長而成長,因此它們可以把利潤投資在更多的專屬資產上。

模組化與平台競爭

在許多產業中,只有當一系列的互補品存在時,產品才顯得有價值。公司因此必須決定要自行生產哪些產品(將其視為特色)、向外購買哪些產品(將其視為補給品),以及哪些產品要依靠外部市場來提供(將其視為第三方互補品)。試圖自行滿足所有需求,可能不切實際;但如果市場不能提供這些合乎需求的互補品,那公司自家的產品又可能會失敗。這種情況下,公司通常會採用模組化並與第三方互補品供應商簽訂契約,創造出一個平台生態系統,讓許多不同的公司一起為產品系統做出貢獻。

模組化」(Modularity)是一個系統的零組件可以被拆分與重組的程度。大多數產品都有某種程度的模組化。例如,購買汽車時通常可選擇引擎大小、座椅材質、自動駕駛或自動排檔、立體音響系統、輪胎、車頂行李架、安全系統等。汽車製造商會據此來組裝顧客選擇的車款。

當兩個系統之間或系統零件之間的相互連結點,其遵從某項標準,以確保這些系統或零件可以連結並交換資訊、能源或其他資源時,即為「標準化介面」(Standardized Interface)。

緊密整合(非模組化的)的產品系統必須有一起運作的制式化零組件,來達到標準化零組件無法達到的性能水準,生產者對於終端產品有較大的控制權,因此可以更妥善監控品質與可靠性。

而模組化的產品通常會在功能、設計、規模,以及其他特性上提供更多選項,讓顧客可以選擇更接近自己需求與偏好的產品。其次,因為零組件會在不同的組合中重複使用,這既可以實現產品的多樣化,同時又讓個別零組件在製造上達到規模經濟;這就是所謂的「替代經濟」。

模組化促使「平台生態系統」(Platform Ecosystem)形成。產品的某些核心部分居中協調眾多的零組件、互補品,以及潛在最終用戶之間的關係。平台生態系統的邊界,可以由一組共同致力於該平台的穩定成員來界定;或是平台也可以不固定且不斷改變,成員可以自由進出並同時參與多個平台。

因為是生態系統的整體吸引力把最終用戶吸引到平台上,所以個別成員的成功,部分取決於生態系統中其他成員的成功,即使成員之間可能同時也是互相競爭者。此外,很多平台都有轉換成本,因此轉換生態系統變得很困難或很昂貴。平台與其互補品供應商通常會在共同專屬性上進行投資,或簽訂獨家協議,因此它們的關係和一般的經銷協議所使用的市場契約比起來,更為長期且牢固。

平台生態系統的特色是,成員之間的關係既不像市場契約那麼獨立,也不像垂直整合的組織層級那麼互相依賴。平台是一種混合的組織形式,它在純模組化系統的鬆散結合,以及傳統整合性產品的緊密結合之間取得折衷;讓顧客可以混合搭配某些零組件與互補品,同時又在系統中保有互補品與零組件的共同專屬化。

在下列情況中,平台會比純整合的產品更有價值:(1)顧客多元且想要單一公司無法提供的更多選擇;(2)第三方所提供的選項多樣化且品質高;(3)第三方提供的產品有相容性,可以在不整合的情況下實現無縫相容;(4)平台發起者夠強勢,可保有對品質與整體產品架構的控制權,而又不需自行生產互補品。

建立長期合作關係

公司可以運用一些策略來促進長期合作關係,減少合作夥伴背叛的機率。

(一)「挾持人質」(Hostage Taking):兩家公司彼此都持有專屬資產投資或抵押品,相互依賴。這是讓合作夥伴保證一定會履行協議的一種手段。

(二)「可信的承諾」(Credible Commitment):建立雙方值得信賴的承諾或保證,用以支持公司之間長期關係的發展。

採取垂直整合策略的公司,必須面對自有供應商可能變得無效率的問題;同樣地,當公司與獨立零組件供應商形成策略聯盟時,聯盟夥伴也可能隨著時間過去而逐漸變得無效率,導致公司承受零組件成本上漲或品質降低的風險。這種情況之所以發生,是因為外部供應商知道它不需和其他供應商爭奪生意。因此,公司在尋求形成互利與長期的策略聯盟時,必須擁有某些能夠約束合作夥伴的力量,以「維持市場紀律」。

公司對供應商握有兩張王牌:(1)就算是長期合約也必須定期重新協商,通常是每3至5年,合作夥伴一旦無法履行承諾,公司就會拒絕續約。(2)採用「平行供應政策」(Parallel Sourcing Policy),亦即至少和兩家供應商簽訂長期合約,同時採購相同的零件。因為市場紀律被帶入公司與供應商的關係之中,大多數供應商會履行承諾。

當代透過 JIT 存貨系統來降低成本、提高品質、增加差異化的方法日漸重要,因此許多產業中很多公司都有形成策略聯盟的壓力。目前在馬來西亞、韓國、中國等國家,有許多低成本的全球供應商,因此全球每年的策略聯盟數量正持續增加中,而垂直整合的受歡迎程度則持續下降。

策略委外

垂直整合與策略聯盟,都是管理跨產業價值鏈以強化公司核心商業模式的可行方案。但是,就像市場上有低成本的零組件供應商一樣,現今很多專業公司有能力執行價值鏈活動的某些部分,來幫助公司提升其差異化優勢或降低成本結構。

策略委外」(Strategic Outsourcing)是交由外部獨立的專業公司來執行一個或多個價值鏈活動,而公司本身則是把全部技能與知識專注在某項活動上。外包的標的可以是整個功能,也可以是功能中的某一項活動。當公司把價值鏈活動委外時,它同時也決定要專注於少數價值創造活動來強化商業模式。

公司把「非核心」或「非策略性」的活動委外已是明顯的趨勢,據估計,全球有60%的產品是外包給專業製造商以降低成本。「虛擬企業」(Virtual Corporation)就是形容那些廣泛進行策略委外的公司。

策略委外的優點包括:

(一)降低成本結構:專業公司往往能以較低的成本來執行某項活動,因為它們可能在某個專業領域享有規模經濟學習效果,或是能以其他公司辦不到的有效率方式行事。這樣的成本效益使專業公司可以向委託公司收取較低的價格,降低委託公司的成本結構。

(二)增加產品差異化:專業機構可能已經在某項活動上發展出獨特能力,所以失誤率較低,可以提供顧客更可靠的品質,進一步為產品帶來差異化。

(3)專注於核心事業:公司可以專注於攸關長期競爭優勢與獲利能力的獨特能力,並為顧客創造更多價值。

把非核心活動委外的風險包括:套牢、增加競爭喪失資訊與學習機會等。

 

主要價值創造功能的策略性委外

 


※以上整理自:朱文儀、陳建男譯(2021),Strategic Management An Integrated Approach Theory and cases 13e / Charles W. L. Hill Melissa A. Schilling Gareth R. Jones.2020),策略管理13版),五版二刷,臺北市:新加坡商聖智學習。

(學習筆記/葉瑞其 2021.07.24)