「組織」（Organizing）為將工作做妥善與結構化的安排，以達成組織目標。「組織結構」（Organizational Structure）是組織內有關工作任務的正式安排；通常會以「組織圖」（Organizational Chart）的方式呈現。
組織設計的關鍵因素
當管理者在發展或改變組織結構時，便是在從事「組織設計」（Organizational Design）的工作，涉及六個關鍵因素：「專業分工」、「部門劃分」、「指揮鏈」、「控制幅度」、「中央集權與地方分權」以及「制式化」。
「專業分工」（Work Specialization）是將工作拆解成幾個步驟，由不同的人分段完成。每位員工只需專精於生產活動中的某項工作，以增加產能；也稱做「勞動分工」（Division of Labor）。專業分工可以提高員工的效率，但如果分工過細時，很可能產生如：乏味、疲憊、壓力、低品質、曠工率增加、績效降低及高流動率等問題，反而會降低工作的效率。
將分工後的工作再重新組合的動作即稱為「部門化」（Departmentalization）。五種常見的部門劃分方式為：
（一）功能別部門劃分（Functional Departmentalization）：按功能將工作歸類。
（二）地理區域別部門劃分（Geographical Departmentalization）：按地理區域將工作歸類。
（三）產品別部門劃分（Product Departmentalization）：按生產線來區別工作。
（四）程序別部門劃分（Process Departmentalization）：按產品或顧客的流向來劃分工作。
（五）客戶別部門劃分（Customer Departmentalization）：以相同需求或問題的顧客群為基礎來區別工作。
在部門劃分方式上，有兩種新的發展趨勢。第一，愈來愈多的企業採用客戶別來劃分部門，使公司更能瞭解顧客群，並對顧客需求做出較佳的回應。第二，由不同領域的專家組成「跨功能團隊」（Cross-Functional Team）來處理很多日常的業務。
「指揮鏈」（Chain of Command）代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告。指揮鏈有三個重要的觀念：「權威」、「責任」與「指揮權統一」。「權威」（Authority）代表一個職位所被賦予的權力，可用來指揮下屬做事，並要求下屬達成任務。管理者在指揮鏈上被賦予協調及監督他人工作的權威。當管理者在協調與整合員工工作時，員工有義務接受指派的工作，此種義務即為「責任」（Responsibility）。「指揮權統一原則」（Unity of Command）是費堯的十四項管理原則之一，指員工只應對一位管理者負責。如果指揮權未能統一，則不同主管間相互衝突的命令，可能會讓員工無所適從。
「控制幅度」（Span of Control）指管理者可以有效率與有效能地指揮的員工數量。傳統的觀點認為管理者不應該（也沒有辦法）直接管理五、六個以上的部屬。以現代觀點來看，有很多因素會影響一位管理者能有效管理的員工數目，包括員工與管理者的技能以及工作的特性；因此並沒有一個固定的控制幅度。較大控制幅度是管理者希望加快決策速度、提高彈性、更接近顧客、更多授權與降低成本。而當管理者逐漸瞭解當員工對工作非常熟習，且暸解組織整體的流程時，即可負責較大的控制幅度。
「中央集權」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階管理者；「地方分權」（Decentralization）則是基層管理者或員工可以表示意見或參與較多決策。中央集權與地方分權的觀念是相對而不是絕對的。
為了使組織更有彈性與更及時反應外界的變化，業界的趨勢主要朝向地方分權決策來發展。這種作法稱為「員工授權」（Employee Empowerment），也就是增加員工的決策權。特別是在較大的公司，基層管理者最接近執行面，通常比高階管理者更瞭解問題的所在與解決問題的方法。
「制式化」（Formalization）是指工作標準化，和員工遵循公司規章與程序而行事的程度。在高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書、明確的規範以及清楚的工作程序。制式化程度較低的公司，工作任務較無結構，員工對該如何完成工作有較大的自由度。為了維持一致性及達到控制的目的，某種程度的制度化是必要的。但在很多情況下，規定往往太過僵化，應給予員工適當的空間，可以視情況作適當的判斷。
控制幅度的對比
機械式和有機式組織
「機械式組織」（Mechanistic Organization）是一種固定而嚴謹的結構；其特徵是高度的專業化、嚴格的部門劃分、較小的控制幅度、高度制式化、有限的資訊網路（主要是由上往下的溝通），以及基層員工很少參與決策。機械式組織力求高效率，且非常依靠條文、規章、標準化作業與控制。
「有機式組織」（Organic Organization）具有高度的適應力與彈性。有機式組織中也可能會有專業化工作，但這些工作沒有標準化的作業與規章而非常彈性，使員工能配合需求而快速變動。有機式組織常以團隊的方式來工作，員工有高度的訓練，並被授權處理不同的工作與問題。
最佳的組織結構決定於四項「權變因素」（Contingency Factors）：「組織策略」、「規模大小」、「技術能力」與「環境的不確定性」。
研究顯示，組織結構對不同的「組織策略」會有不同的效果。如：追求創新的公司需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通；追求低成本的公司需要的是機械式組織的高效率、穩定而嚴格控制。
「規模大小」也會影響組織結構。通常，超過2,000名員工的大型組織比較機械化，亦即會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範。
組織也會依據其「技術能力」來改變其結構。一般而言，技術的固定性越多，組織就越標準化與機械化；而當組織採用較多非例行性技術時，會比較偏向有機式組織。
在穩定而單純的環境中，機械式結構比較有效。但在動態而複雜「環境的不確定性」下，許多管理者紛紛將其組織重整為精簡、快速而彈性，以因應產品推陳出新、顧客對高品質與快速配送等需求。有機式組織將是組織設計的未來趨勢。
傳統的組織設計
傳統的組織設計包括：「簡單結構」、「功能結構」與「事業部結構」三種，比較偏向機械式類型。
大部分組織在創業時，會採用只包含業主與員工的「簡單式結構」（Simple Structure），有粗略的部門、較大的控制幅度、集權的指揮與不正式的組織設計。簡單式結構優點為：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確。缺點是：不適於組織成長期，完全依賴一個人會有風險。隨著員工人數的增加，組織會跳脫簡單式結構而朝向專門化與制式化發展，走向官僚化。此時，管理者也許會採取功能式結構或事業部結構的組織型態。
「功能式結構」（Functional Structure）是以功能的不同做為組織劃分部門的方式，將相似或相關工作專長的員工歸在一起。功能式結構優點為：專業分工的成本節省優勢（規模經濟、人員與設備的最少重複）；依工作的相似性，將員工分組。缺點是：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的目標；各功能部門的員工，可能會對其它部門的運作毫無知悉。
「事業部結構」（Divisional Structure）是由不同的單元或事業部所組成的組織結構。每個獨立單元或事業部都只有少量的自主權，而由整個事業部的主管擁有大部分的決策權與經營權，並負責整個事業部的績效。母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位，並提供財務和法務等協助。事業部結構優點為：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責。缺點是：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率。
現代的組織設計與挑戰
在日趨複雜的環境，為因應市場變化，組織需要更精簡、彈性及創新的設計，亦即更有機化的組織結構。
「團隊結構」（Team Structure）指整個組織是由許多推動業務的工作群或團隊所組成。沒有上下的階層式管理，充分授權團隊成員，採取自認為最適合的工作方式，並為其績效負全責。在大型組織裡，團隊結構可以彌補功能或事業部結構的不足，讓組織可以兼具官僚體制的效率，與團隊結構的彈性。
「矩陣式結構」（Matrix Structure）是針對專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導。矩陣式結構會造成「雙重指揮鏈」（Double Chain of Command），組織成員有兩個上司：功能部門的經理與產品或專案的經理。專案經理對由功能部門借調來的專案成員有指揮權，但有關升遷、薪資調整與年度考核等，通常仍是由功能部門的主管負責。為有效進行工作，專案與功能部門的經理必須定期溝通，以協調員工的工作需求，排解可能的衝突。
「專案式結構」（Project Structure）是一種員工在不同的專案間轉換的組織結構。專案組織的員工並不歸屬於某一正式部門，他們憑藉專業技術、能力與經驗，於完成一個專案後再繼續其它的專案。專案式結構中，管理者的角色是輔助者、顧問和教練，透過排除或減低組織的障礙，與確保團隊擁有必要的資源，來達成組織所賦予的任務。
奇異公司前總裁Jack Welch提出「無疆界組織」（Borderless Organization），不受限於水平式、垂直式或公司內外界線等。「疆界」可分為兩種：（1）「內部疆界」：指由專業分工與部門劃分所造成的水平疆界；以及將員工分為不同組織階級的垂直疆界；（2）「外部疆界」：分隔企業與其顧客、供應商和利害關係人。為了消除這些疆界或將其障礙減到最低，管理者也許可以使用「虛擬」或「網路」的組織設計。
「虛擬組織」（Virtual Organization）以少數的全職員工為核心，有工作要處理時，組織再由外部僱用短期的專業人員；其靈感來自電影業。
減低或消除組織疆界的另一個可行方法是採用「網路組織」（Network Organization），由外部廠商提供所需的產品元件或組件，而後由企業的員工來完成組裝工作。有些製造商稱這種組織型態為「模組化組織」（Modular Organization），讓組織可以集中心力於自己所專精的整合部分，而將其它工作委由各自擅長的外部廠商處理。
現代組織設計的挑戰至少包括：維持員工的聯繫、建立學習型組織以及管理全球性組織的議題等。
在許多現代式的組織設計中，如「虛擬」或「網路」組織，需要設法讓分散而機動的員工維持與組織的聯繫。
「學習型組織」（Learning Organization）能發展出不斷學習、適應與改變的能力。不論是跨部門，甚至是跨階層的員工，會儘可能打造無疆界的環境，員工自由的一起工作，構思達成任務的最佳方法，並互相學習。管理者扮演協助與支持者的角色，讓團隊擁有充分的授權，能自行解決問題或決定要做哪些事。部分專家表示，組織能學習並能將學習成果運用於工作的能力，可能是企業維持長久優勢的唯一方法。
而當涉及全球性組織設計時，需要將文化元素特別納入考量。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.11）